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2010年福布斯中国首富哇哈哈宗庆后 白手起家的创业故事

琚叶青 @ 2019-12-21 12:11:42 • 创业 0

宗庆后,1945年出生于浙江杭州。中学毕业后,为减轻家庭负担,身为长子的他主动来到条件艰苦的舟山盐场接受锻炼。1979年,在小学当教师的母亲退休后,宗庆后顶职回到了阔别多年的故乡杭州。由于文化程度太低当不了教师,他被安排在一所小学里当校工。

直到1987年的一天,娃哈哈的前身——杭州市上城区校办企业经销部成立,一张小小的委任状陡然改变一切。

1987年,当42岁的宗庆后拉着“黄鱼车”奔走在杭州的街头推销冰棒时,可能很多人都不会想到,仅仅在十多年后,由他一手缔造的娃哈哈集团会成为中国最大的饮料企业。

说到自己的创业经验,宗庆后回答得很简单:“创业靠的就是感觉,我可能感觉比较准确。”

一、梦开始的地方

1979年,宗庆后顶替母亲回到杭州做了一所小学的校工。

1987年,校办厂因为经营不善而亏本,于是宗庆后承包了校办工厂,开始实践掩埋在心中多年的创业梦想,那一年,他已经42岁了。宗庆后带领两名退休老师,靠着14万元借款,靠代销汽水、棒冰及文具纸张一分一厘赚钱起家,开始了创业历程。

1988年,企业成功开发投产娃哈哈儿童营养液,成立杭州娃哈哈营养食品厂。儿童营养液强调真正使用价值,解决了儿童厌食偏食的问题。由于功效确切,效果明显,在市场上迅速走红,产品畅销全国,企业在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。

1991年,为扩大生产规模,满足市场需要,仅有100余人的校办小厂娃哈哈,以8,000万元的代价有偿兼并了职工2,000多人的国营老厂——杭州罐头食品厂。兼并后,娃哈哈食品集团公司成立。原本亏损4,000多万元的杭罐厂仅3个月就实现扭亏为盈。1991年企业产值首次突破亿元大关,达到2.17亿元。兼并取得成功,娃哈哈初步形成规模。

二、初成规模

1994年,娃哈哈积极响应国务院对口支援三峡库区移民工作的号召,投身西部开发,创造性地以“移民任务与移民经费总承包”的改革思路,兼并了涪陵地区受淹的3家特困企业,建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后,娃哈哈迈开了“西进北上”步伐,先后在全国29个省市自治区建立了160多家分公司。

1996年,娃哈哈集团以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司,吸收投资4,500万美元。娃哈哈占股49%,达能与百富勤合占51%。亚洲金融风暴之后,百富勤在境外将股权卖给达能,使其跃升到51%的绝对控股地位。达能立刻提出将“娃哈哈”商标权转与合资公司,遭到国家商标局拒绝。双方签了合同。同年,宗庆后带领娃哈哈员工,瞄准瓶装水市场,生产娃哈哈纯净水。

1998年5月,娃哈哈推出碳酸饮料“非常可乐”,意在挑战可口可乐和百事可乐,凭借在渠道上的优势,2006年的销售量达到了60万吨。

1999年,宗庆后继续西进北上,决定由职工集资持股成立的公司出面,建立一批与达能没有关系的公司。这些公司大多建在西部和老区,到2006年,总资产达56亿元,当年利润10.4亿元。

三、实力崛起

在2000年的改制中,宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份,娃哈哈实现“全员持股”。其中,宗庆后占股30%,高级管理层5%,员工20%。46%的股份由杭州市上城区国有资产管理有限公司拥有。这一年,达能收购了娃哈哈最大竞争对手乐百氏。

2002年,娃哈哈利用自身品牌和实力优势,高起点进军童装业.

2003年5月“非典”疫情结束后,宗庆后抢在竞争对手之前将大批饮料送到零售终端,使销售实现了16%的年增长,公司营业收入突破100亿元大关,成为全球第五大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

2004年,娃哈哈实施“全面创新”战略,营养快线、爽歪歪等新产品的不断推出,使企业摆脱了同质化竞争。

2007年,在宗庆后的带领下娃哈哈营业额超250亿元。4月,娃哈哈掌门人宗庆后曝料:达能欲以40亿元低价并购娃哈哈其他非合资公司51%的股权,遭到自己拒绝。达能随即回击娃哈哈违反合资合同,并表示对宗庆后在合资公司外建立的庞大私人财富帝国无法容忍。

2007年4月9日,达能要求宗庆后作为合资公司董事长,对非合资公司启动法律程序。5月31日,达能对娃哈哈提起国际仲裁申请,称中方股东侵害了合资企业利益。6月4日,达能在美对宗庆后之女旗下公司提起诉讼,指其设立的非合资企业不能使用娃哈哈品牌。2007年6月7日,宗庆后辞去合资企业董事长并发表致达能董事长公开信。说因无法忍受达能两位董事(亚太区总裁范易谋与中国区主席秦鹏)的欺凌与诬陷,只能辞职,专事诉讼。

2008年,虽受达能强购事件的困扰,宗庆后领导下的娃哈哈销量持续增长,上半年销量增加40%以上,全年销售额突破300亿元大关。

2009年9月30日,达能发布公告宣称,在中法两国政府的支持下,已与娃哈哈达成友好和解方案。作为和解方案的一部分,达能和娃哈哈将终止合资关系。达能同意将其在各家达娃合资公司中的51%的股权出售给中方伙伴。

2010年,娃哈哈推出旗下高端奶粉--爱迪生婴幼儿配方奶粉,产品由合作企业荷兰百年皇家乳企生产,原装进口,来到中国。此举也开创了让国外企业为中国贴牌生产的先河。这一年,宗庆后被评为福布斯中国首富,财富总额为534亿人民币。

2011年,全年集团公司实现营业收入678.55亿元,同比增23.65%。

2012年,67岁的宗庆后再次成为中国首富,财富总额为630亿人民币。

四、坚守实业“阵地”

25年,娃哈哈的总资产增长了57万倍。集团旗下的娃哈哈系列产品,销量一直稳居全国第一,在实体经济面临“空心化”、国际金融危机及欧债危机双重影响下,宗庆后如何立于不败之地?

宗庆后给出的答案是:一切源于我们的“专注”(创业:www.touziziji.com)。“认真做好一件事,这是最简单,也是最难的。25年来,我们的信念从未动摇,快速积累财富的虚拟经济我们视而不见,一心一意做产品、搞实业,一心一意为中国老百姓提供最实惠的必需品,是我们不变的追求。”

在企业内部管理机制上,宗庆后可谓创造了一个很难复制的模式。宗庆后曾说:“世界上很多成功的大企业,都有一个强势的领导人,都是‘大权独揽’。”所以,一直以来,娃哈哈的“专制”在业界也是出了名的:娃哈哈集团直到现在也不设副总经理,生产、销售等各个领域的管理则是由各个部长负责。

但这并没有妨碍娃哈哈员工的忠诚度,因为宗庆后虽然“专制”,却是个有情有义之人,25年来,他从未辞退过一个员工,一年中甚至有一半时间和员工奋战在一线。

一方面高高在上,一方面又和大家一起摸爬滚打,宗庆后深谙“中国式领导”的精髓。

宗庆后强势的另一面,则体现在娃哈哈对渠道的控制上,这也是宗庆后管理经销商的成功之道。

娃哈哈拥有遍布全国的近5万个经销商,如何管理好这个至关重要的终端体系,很大程度上是娃哈哈成败的关键。宗庆后的解决之道是创立了“联销体”,即编织了一张遍布全国各地6000多个一级批发商以及三四万个二级、三级批发商的销售终端营销网,与经销商结成利益同盟体,变一家企业在市场上与人竞争为几千家企业合力一起与人竞争。

采访中,一直关注时事政治的宗庆后认为,刚刚闭幕的党的十八大是个“空前的利好消息”,“一个国家的经济,离不开实体经济,尤其制造业。工业是一个国家的基础。十八大报告中,关于‘加快形成新的经济发展方式’的指导思想,无疑是非常正确、非常值得期待的。”

宗庆后表示,中国的制造业中,中小企业大约占据了半壁江山,但中小企业的发展却受到了不同程度的阻碍,“我建议国家应该从税收、行政审批方面加大对中小企业的扶持力度,进一步为中小企业减负。”

“中国是制造业大国,种种迹象表明‘实体经济回归’已经成为中国经济发展的主流声音。而我们娃哈哈,将一如既往地坚守实业,为最基层、最广大的消费者提供的产品。”宗庆后说。

编辑:琚叶青,参考网络报道编辑

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