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美的何享健从小家电着手带领乡镇企业上市的创业故事

琚叶青 @ 2020-1-11 16:50:38 • 创业 0

在这个商业明星辈出的年代,何享健是一个陌生的巨头,更是一个坚定、机敏、睿智的老头,低调的何享健是一个“可怕”的顺德人。他和23位居民们集资5000元,创办了“北街办塑料生产组”,在此基础上发展壮大,成为了年营业2000多亿的“美的集团”。

一、5000元起家 低调的变革者

1942年,何享健出生于广东顺德。高小毕业后便辍学的何享健干过农活,当过学徒、工人、出纳。

在1968年,他带领23位顺德北街道居民,通过各种途径集资近5000元创办了一个塑料生产小组——“北街公社塑料加工组”,生产药用玻璃瓶和塑料盖,后来替一些企业做些配件。

这一年他26岁。在那个还没有开始改革开放的年代,何享健什么苦都吃过,为了推销塑料瓶盖,没日没夜地坐火车跑向全国各地,睡澡堂和车站,吃难以下咽的干粮或干脆饿着。在当时,这是冒着巨大风险的“资本主义尾巴”。

1980年,何享健正式涉足家电制造业,为广州第二电器厂生产电风扇零配件,拉开美的发迹的序幕。在这个过程中,他发现,生产电风扇并不是很难。于是,同年11月,美的的第一台40厘米台扇问世,当时叫“明珠”牌。也许是对这个牌子不很满意,何享健发起征集商标,“美的”、“彩虹”、“雪莲”,最终定为“美的”。他于1981年8月注册商标,同年11月工厂更名为“顺德县美的风扇厂”,自任厂长。从资料看,这一年共生产风扇13167台,产值328.4万元,利润41.8万元,员工251人。

美的的发展史自此发端。在随后的十多年里,这个生产组转产发电机的小配件等,而何享健开始走南闯北地找市场,在这期间,他磨炼出了对市场的敏感嗅觉。

二、引进外国技术 改制完成上市

1984年,工厂开始生产塑料转页扇。这件事情让美的颇为自豪,转页扇通常称为“鸿运扇”,其风力柔和,摆放灵活,并设有跌倒安全装置,适合睡眠时连续吹风使用。同年成立“顺德县美的家用电器公司”,何享健任总经理。1986年,美的转页扇开始出口香港。

1985年5月,何享健到日本考察家电业。此后,美的引进日本的生产技术和管理方法,同时开始与日本企业展开合作。也是在这一年,4月8日,美的成立了空调设备厂,开始了窗式空调机的组装生产。1988年美的电器公司实现产值1.24亿元,成为顺德县十家超亿元企业之一,其中出口创汇达810万美元。美的从一开始就采取出口和内销两条腿走路,这给它经营上很大的灵活性。

当时,美的所在地北滘是顺德经济落后乡镇之一,很少有外资企业愿意到北滘投资,而其临近的容奇镇、桂洲镇(2000年合并为容桂)则拥有更好的产业基础和投资环境,容声、万家乐、格兰仕等家电大公司先后出现。美的在这些企业中表现并不出色,1992年,容声冰箱成为全国冰箱行业的老大并拥有了近30亿元资产,而以电风扇为主业的美的资产只有五六亿元。

然而,正是这个当年并不起眼的公司,成为了全国第一家在乡镇企业基础上改造而成的向社会发行股票的公司,而且在容声等大公司对是否参与广东省1992年进行的股份制改革试点犹豫不决时,何享健主动争取到了顺德唯一的股份制试点名额。 

据何享健说,当时北滘镇政府对美的可谓“照顾有加”,企业投资甚至薪酬标准都需要这个“婆婆”的批准。一些决策触及个人利益,动不动就有人写信告状,政府什么都加个意见,派人调查。

这样的政府管企业的模式,严重制约了企业的自主权和员工的积极性。何享健希望通过股份制改革,企业可以按照市场化的手段调动团队和员工的积极性。在他看来,唯有如此,美的才能投身更加开放的全球竞争中去。

这次改革还是遇到了来自北滘镇政府的阻力。何享健说,在1992年、1993年的时候,美的计划大幅度调整管理人员的工资,比原来提高50%到1倍,但方案递交到当地的镇党委书记后,书记明确表示反对:这镇里机关的拿多少钱?教书的拿多少钱?你一个保卫科科长工资比我的还高?绝对不可能!

然而,北滘这个珠三角小镇对人才的吸引力有限,不仅无法与北京上海等大都市相比,即便与青岛等城市相比也远处下风。为了抢夺和留住人才,市场化的激励体制是必然的。虽然没有得到当地政府的认可,美的还是悄悄地实施了大幅提升薪酬的政策。改制让一些精明能干的职业经理人怦然心动。而一年后美的业绩的飙升,也证明了何享健决定的正确性。

1993年美的上市,第二年就以1.36元的每股收益成为了深交所的业绩冠军。当初购买内部股的美的员工纷纷买上了代表财富和身份的摩托车,因为观望错过购买机会的员工则后悔不已。 

三、1997年遭遇最大危机

1990年到1994年期间,美的空调销售排名处于行业第3位,然而到了1996年,竞争加剧,美的空调销售排名下跌到第7位,企业年产值从25亿元之后大幅下滑到20亿元。当时,第一是春兰,第二位是华宝,第三则是格力。

1997年,对于何享健而言可能是终身难忘的,这是美的历史上最大的一次危机。当时美的的产值为29亿元,在临近30亿元的时候,何享健明显地感受到增长的瓶颈。当时美的已拥有空调、风扇、电饭煲等五大类,共计数百个产品。全部由公司一级调配,被内部形容为“统筹统销”,实际上就是何享健一人管理生产和销售。

同时有传闻说,顺德市政府有意让科龙兼并美的。事后何享健解释为误传:实际上是当时政府为搭建顺德家电航母,有意让美的、科龙和华宝三家企业合并,并有意让其出任总经理。当时,他坚决反对被兼并,“我们美的要走自己的路,我们自身要去突破,去改变”。反复思考之后,何享健决定引入松下实践的事业部制。1997年开始,空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立。何享健下放权力,由事业部负责生产制造及销售。并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。

老板和职业经理人之间的关系从来都是管理上的大难题。何享健和他的职业经理人队伍之间的关系始终泾渭分明,“老板就是老板,职业经理人就是职业经理人”,一旦某个职业经理人违反规定,何享健即刻敲响警钟。何享健还是一个从不用手机的“甩手掌柜”,何认为“没有什么事情是需要用电话或者可以用电话解决的”。

而何享健之所以能够在管理上和职业经理人划清界限,源自于他亲手制定的美的集分权准则:“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。何享健认为,企业在集中关键权力的同时,要有程序、有步骤地考虑放权,激励他们,创造开放的、能释放能量的氛围,就如蜂后无需做决策,只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。但对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的,都应该有章可循。而建立内部透明的信息系统和严密的监督体系,既能防止权力过度集中,又杜绝放权后的权力滥用和失控。

从1997年开始,何享健基本上就退出了对美的日常经营活动的管理,何享健认为,“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了,自然就会有优秀的人才来帮你管理。”而后来美的电器董事局副主席、总裁方洪波就在这个阶段脱颖而出。随后,美的集团的管理方式更加现代化,出现了股权激励,职业经理人,主动引入高盛等重大企业改革,何享健可谓与时俱进,最终促成美的成为名副其实的家电王国。

四、“美的模式”大扩张 

这只是美的改革的开始。尽管完成了股份制改革,但是作为大股东的当地政府在体制上依然对美的经营造成干涉。当初为了谋求企业宽松环境而披上的“集体企业”外衣,成为美的集团进一步发展壮大的桎梏。

为谋求“赎身”,美的和风细雨式的管理层收购,从1998年一直延续到了2001年。先是由美的集团管理层与工会共同组建一家投资公司,然后逐步收购该公司的股权,并最终成为该公司的第一大股东,由此,美的实现了企业所有权与经营权的完整统一,时称“美的模式”。

而在容桂镇,容声冰箱的改制就没有完成。在创业元老纷纷离开后,容声冰箱的业绩开始下滑,两家企业的方向开始掉转:美的青云直上,容声急转直下。

2001年至2003年,美的集团进行了大规模的资产重组和股权重组,初步理清了美的集团的产业平台和投资架构,原本复杂、混乱的投资架构也开始清晰。

从2004年开始,美的进入了高速发展期,除了自身空调、冰洗、小家电等业务动辄几十亿元的巨大投资外,还先后斥巨资并购了荣事达、华凌和小天鹅。如今,美的集团已经在顺德之外拥有了几十个生产基地,形成了西到重庆、东至无锡、南到越南、北抵邯郸的千亿级白电产业生产布局。

在将70%的生产基地搬移到合肥、无锡、武汉等地后,美的集团依然将剩余的产能保留在了北滘。同时,美的集团旗下的美的地产发展集团等在北滘开发了大量房地产项目,在美的和碧桂园的带动下,北滘的房价在2010年初跃居顺德所有乡镇最高,均价超过1万元。这是中国制造业的新动向,由于房地产业的利润实在诱人,它正在挤出制造业的资金,甚至正在腐蚀、绞杀中国制造。

五、大胆放权给职业经理人

与何享健同一时期创业的企业家们,现在都面临着接班人的问题。而早在十多年前,他就已把企业未来接班的问题部署好。

何享健的愿望是把美的做成百年老店。不同于其他企业家,这位上世纪40年代出生、经历了众多社会变革的老人家,具有既传统又开放的思想。2009年,这位67岁的顺德老人把美的电器董事局主席的职位传给了小他25岁的外省人方洪波,他自己开始逐渐退居幕后。

2004年底,曾有消息称,何享健的独子何剑锋将进入美的集团董事会,但最终公布的集团内部调整结果显示,何剑锋并没有进入董事会。至今,美的集团的决策层里都没有何享健的亲属,何说,一个都没有。

目前,何剑锋已独当一面,自己创业,成立旗下拥有深圳上市公司上风高科的盈峰集团。

现年44岁的方洪波在1992年加入美的,从基层员工开始历练。他一向予人安守本分的印象,声誉不俗。

目前美的分公司的负责人全部是职业经理人,像方洪波这样从普通员工到上位的不在少数。何享健在2009年就十分肯定地表示:“美的集团最后的CEO都会是职业经理人,家族只是一个股东。”这不得不让人佩服他的勇气。

放权后,何享健每年有很大一部分时间在国外考察和在国内看市场。即使是回到集团总部,在参加日电集团和制冷集团每个月的经营工作会议之余,也总是自己一个人开着车到处在各个事业部之间转悠,找管理层谈话。

美的集团新一届董事会成员的特色是高学历、年轻化且平均服务年资都在15至20年。这些董事多在1990年代初期就加入美的集团,不乏硕士学历,正处于35至45岁左右的事业黄金期,对美的集团抛弃家族企业思维,朝制度化及现代化公司治理,具有正向意义。

“一个成功的企业家,其成功是由三部分组成的。其一是创业,把事业做大;其二是守业,把事业做强;其三则是传业,把事业做久。很多企业家,艰难困苦,玉汝于成,‘做大做强’后,由于选错了接班人,让企业没能‘做久’,类似遗憾并不鲜见。创业在我,守业不必在子孙,现代企业家应有这样的境界。既然专业的人更能做好专业的事,为什么非要把后代拉上前台呢?这既是对子孙不负责,也是对企业员工,特别是跟着自己创业的一帮元老不负责。” —— 何享健

编辑:琚叶青,来源:网络整理,题图:头条

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